Toyota‘nın en büyük tedarikçilerinden Toyota Boshoku, 2030’a kadar işletme kâr marjını bu yılki tahmini yüzde 3,8’den yüzde 7’ye çıkarmayı hedeflerken, maliyet düşürmenin en etkili yolunu ürünün kendisini yeniden tasarlamakta buldu. Şirket, kârı hem artırıp hem de maliyeti düşüren iki yönlü bir strateji izliyor: ürünlerin eklenen değerini yükseltirken, parça çeşitini azaltmak, verimliliği artırmak ve mevcut varlıkları daha iyi kullanmak yoluyla maliyeti düşürecek. Bu yaklaşımın merkezinde yer alan ve RPT33 olarak adlandırılan hedef, ürün giren parça tiplerini üçte bir oranında azaltmayı öngörüyor.
Toyota Boshoku, otomobillerin koltukları ve iç donanımının büyük bir kısmından sorumlu olan tedarikçi, maliyet düşürme konusunda sadece parçaları ucuzlatmaktan ziyade, ürünün kendisini basitleştirmeyi tercih ediyor. Şirketin bu düşüncesinin somut bir yansıması, orijinal ekipman üreticileriyle (OEM) yürüttüğü işbirliği kapsamında başlatılan “durdur, değiştir, daha iyi bir yol bul” (stop, change, and find a better way) girişimi. Bu kapsamda toplam toplantı süresinin yüzde 42 azaltılması hedefleniyor. Toplantıların kısalması, süreçlerin sadeleştirilmesiyle birlikte tasarımdan tedarik, üretim, envanter ve lojistiğe kadar tüm zincirin daha az karmaşıklıkla yönetilmesini amaçlıyor.
Daha Az Parça, Daha Kısa Toplantılar
Bu yaklaşımın ne kadar etkili olabileceğine dair somut bir örnek olarak Toyota Boshoku, koltuk dayanaklarının parça sayısını üçte iki oranında azalttığını belirtiyor. Yani amaç, daha ucuz bir dayanak üretmekten çok, aynı temel ürünü çok daha az sayıda parçayla üretmek. Şirket, bu düşünceden yola çıkarak bir sonraki nesil koltuk çerçevelerinde de daha az parça ve daha az üretim süreci kullanmayı hedefliyor. Bu yeni çerçeveler, mevcut en ince rakipten yüzde 20 daha ince ve mevcut en hafif ürünün yüzde 5 daha hafif olacak şekilde tasarlanıyor.
Üretim ve lojistik süreçlerindeki israfı ortadan kaldırmak amacıyla süreç yeniliği de ön planda tutuluyor. Aynı zamanda otomatik tasarım araçları gibi alanlarda yapay zeka kullanımı da gündemde. Şirketin hedefleri arasında, Toyota dışı üreticilerden elde edilen satışların 2030’a kadar 2022 seviyesinin üç katına ulaşması da yer alıyor. Bu durum, maliyet düşürmenin tek başına bir rekabet yarışı değil, aynı zamanda iş hacmini çeşitlendirmenin bir parçası olduğunu gösteriyor.
Karmaşıklığın maliyet haline geldiği bir dönemde, tek parçayı ucuzlatmak yerine ürünün kendisini yeniden tasarlamak, geliştirme, tedarik, üretim, envanter ve lojistik aşamalarında tüm zinciri basitleştiriyor.
Toyota Boshoku
Şirketin bu stratejisi, yalnızca Toyota ailesine özgü bir yaklaşım olarak değerlendirilmiyor. Alman otomotiv devi Volkswagen Grubu da benzer bir düşünceye ulaşmış durumda. Ancak Alman holding, Toyota’dan çok daha büyük ölçekte hareket ederek model yelpazesini yüzde 50’ye kadar azaltmayı ve sunulan seçenekleri yüzde 75 oranına kadar düşürmeyi planlıyor. Toyota’nın yeni genel müdürü de şirketin geniş ürün portföyünde çok fazla model bulunduğuna dair görüşünü paylaşmıştı.
Parça Sandığının Kâr Savaşı Alanına Dönüşü
Motor1’in değerlendirmesine göre, bu yaklaşımın mantığı oldukça net: daha az konfigürasyonun daha fazla adetinde satış yapmak, böylece geliştirme, tedarik, üretim ve lojistik maliyetlerini daha yüksek hacimlere yaymak. İki dev de karmaşıklığın artık çok pahalı hale geldiğine varmış görünüyor; ancak Volkswagen Grubu, stratejisini daha çok müşterinin seçebileceği konfigürasyon ve varyant sayısını azaltmaya odaklıyor.
Her iki grup da kârın giderek parça sandığına, yani ürünün içine giren bileşenlerin sadeleştirilmesine, dönüştürülmüş biçimde bir savaş alanına dönüşmesinin farkında. Toyota’nın bu yöntemi, tedarikçilerle daha sert pazarlık yapmak ya da her şeyi ucuzlatmaktan farklı olarak, daha az parça üretmek, daha az süreç kullanmak, israfı ortadan kaldırmak ve ürünü baştan daha akıllıca üretmek üzerine kurulu. Bu da Toyota tarzı maliyet düşürmenin, sadece fiyatı değil, tasarımı da yeniden düşünmeyi içerdiğinin bir göstergesi.
